Modell för balanserad kravställning

Fler och fler verksamhetsområden upphandlas istället för att drivas i egen regi och det kan saknas kunskap om hur en modell för balanserad kravställning på bästa sätt ska genomföras. Detta innebär utmaningar för de upphandlande myndigheterna bland annat när det gäller att identifiera sitt behov, ställa kvalitetskrav utifrån sina behov och hur kvalitetskraven ska kontrolleras och följas upp.

Vid städtjänsteupphandling och dess avtalsförvaltning krävs engagemang och förmåga att ta beslut genom hela processen och avtalsperioden. Det kan avse beslut om bedömning av anbudsgivarens kravuppfyllnad avseende ett specifikt kvalitetskrav i upphandlingen eller hur ett dåligt städresultat ska hanteras under avtalsperioden.

Om man vill göra en bra upphandling krävs mod – man måste vara beredd att ta svåra beslut under hela inköpsprocessen. När man går från att utföra ett uppdrag i egen regi till att konkurrensutsätta uppdraget behöver den interna organisationen också se annorlunda ut, vid en konkurrensutsättning krävs bland annat resurser för att säkerställa att de kvalitetskrav man ställer också följs under avtalsperioden. Detta ställer såklart andra krav på behovet av kompetens i den egna organisationen. Från att behöva ha städkompetensen i organisationen behövs nu beställar- och controllerkompetens för att ställa rätt krav och följa upp. 

Behov och förväntat resultat

När man startar upp arbetet med en städtjänstupphandling bör man börja med att identifiera behov och förväntat resultat av upphandlingen. Ofta saknas den här delen i förarbetet. Det är vår uppfattning att upphandlande organisationer lägger för lite vikt, tid och resurser på att analysera sitt behov, vilket det förväntade resultatet är och vilka mål som behöver sättas upp för att upphandlingen ska resultera i ett avtal som tillgodoser det faktiska behovet. Det saknas ofta samband mellan målen med upphandlingen, det förväntade resultatet, de beslut som behöver tas i organisationen för att målen ska nås och de resurser som organisationen avsätter för området. I planeringsarbetet behöver också de resurser som finns att tillgå inom organisationen identifieras och beslut tas om hur de resurser som krävs ska tillsättas.

  Tjänsteupphandlingsmodellen

Modellen för tjänsteupphandlingar utgår ifrån de resurser som den upphandlande myndigheten har att tillgå för att planera, genomföra och följa upp respektive upphandling och avtal.

Modell för balanserad kravställning

När en upphandlande myndighet har identifierat sitt behov och bestämt sig för att upphandla en tjänst anser vi att de resurser som finns att tillgå för att planera, genomföra upphandlingen och följa upp avtalet bör vara avgörande för vilka krav och villkor som ställs i upphandlingen. Vi har valt att illustrera resurstillgången i tre nivåer men givetvis är skalan i verkligheten glidande.Vi har valt att illustrera resurstillgången i tre nivåer men givetvis är skalan i verkligheten glidande.

Resurser

Upphandlande myndighet behöver alltså i ett första steg avsätta resurser för upphandlingen utifrån den ambition man har. Resurser är främst:

  • Pengar
  • Tid
  • Kompetens

En viktig förutsättning är också en upphandlingsfunktion med rätt kompetens och inflytande över processen. Den upphandlande myndighetens resurser avgör nivån för efterkommande krav och avtalsvillkor.

  • Vad får avtalet kosta?
  • Är den städning som ska genomföras verksamhetskritisk?
  • Finns tid för planering och uppföljning av avtalet?
  • Hur mycket tid finns?

Vilken kompetens om städ och städtjänster som finns hos den upphandlande organisationen är också avgörande. Vilken ambition har organisationen med sina städavtal, ska de bara lösa situationen eller ser man möjligheten att utveckla verksamheten?

Om den upphandlande myndigheten har få resurser bör man inte ställa omfattande och långtgående krav som motiverar uppföljning under avtalsperioden. Då ska man också veta att det innebär begränsningar för de förväntningar som den upphandlande myndigheten kan ha på sin leverantör och på vad som kan förväntas ingå i leveransen. Man måste vara medveten om de risker det innebär, till exempel dålig städning och risk för smittspridning på till exempel förskolor och skolor.

I de fall den upphandlande organisationen identifierat städning som en viktig del av verksamheten, att städning är verksamhetskritisk, och har för avsikt att avsätta mycket resurser finns stora möjligheter att genomföra en upphandling som motsvarar det behov man har identifierat.

Genom att planera verksamheten från grunden och säkerställa att kompetensen finns i organisationen och hittat den modell som passar organisationen, minskar man behovet av resurser över tid och inför framtida upphandlingar. Redan vid framtagande av upphandlingsdokumenten bör upphandlande myndighet planera så att de vet och både internt och externt kan beskriva hur de ska sköta avtalsförvaltningen och följa upp respektive krav. 

Grunden till en bra uppföljning läggs redan på förberedelseplanet genom att man formulerar krav som både är möjliga att följa upp, som man har resurser att följa upp och har för avsikt att följa upp. Detta för att förbereda både den egna verksamheten och leverantören på vad som förväntas av olika ansvarsområden vad gäller uppföljning och förvaltning av avtalet. Det vill säga planera för implementering av avtalet internt och externt samt för den omfattning av avtalsförvaltning som beslutats. Om man först under avtalstiden börjar fundera på hur avtalet ska följa upp är man ofta illa ute.

Såväl juridiska som ekonomiska och affärsmässiga aspekter talar med styrka för att myndigheter inte ska ställa krav som den inte kan eller har för avsikt att följa upp. Dessutom bidrar det till att leverantörerna kan vara säkra på att de kalkyler de tar fram inför upphandlingen överensstämmer med de faktiska kostnaderna eftersom beskrivningen av vad som krävs under avtalsförvaltningen och den uppföljning som planeras under avtalsperioden ökar transparensen.

Senast uppdaterad:

Relaterad information