Framgångsfaktorer för strategiskt inköpsarbete

Upphandlande myndigheter verkar under förutsättningar som kan innebära utmaningar för att kunna arbeta strategiskt med inköp. Men de kan även utgöra möjligheter då de i de flesta fall går att påverka.

De förutsättningar som upphandlande myndigheter generellt sett verkar under präglas av dels begränsade resurser, dels många olika målsättningar som ofta är vaga och komplexa och därtill kan stå i konflikt med varandra. I de offentliga organisationer där det finns en inköpschef eller inköpsansvarig är det fortfarande vanligt att den personen inte finns representerad i ledningsgruppen. Detta kan skapa otydlighet, då prioriteringar måste göras samtidigt som det kan vara oklart vad som bör prioriteras i organisationens arbete.

Inköpsarbete innebär även olika utmaningar förknippade med att inköpsfunktioner normalt sett innefattar arbetsinsatser från medarbetare som har skilda kompetenser och som finns i olika delar av organisationen. När olika medarbetargrupper representerar väldigt olika kompetenser, och kanske även organisationskulturer, kan samarbetet påverkas. Många av de som är involverade i inköpsarbete arbetar dessutom inte heltid med det. Det medför att inköpsfunktionen i hög grad är beroende av engagemanget från sina medarbetare.

De förutsättningar och arbetsförhållanden som beskrivs ovan kan utgöra utmaningar för att kunna arbeta strategiskt med inköp. Men de kan även utgöra möjligheter då de i de flesta fall går att påverka. Nedan presenteras råd kring vad offentliga organisationer kan tänka på för att på ett framgångsrikt sätt kunna arbeta med strategiskt inköp.

Prioritera inköpen

För att kunna arbeta strategiskt med inköp behöver inköpsfrågor prioriteras i organisationen och lyftas till en strategisk nivå. Till att börja med bör inköpschefen/den inköpsansvarige, i de fall en sådan person finns, vara representerad i organisationens ledning. I många offentliga organisationer är detta inte en självklarhet.

Tydliga mål och resurser utifrån ambitionsnivå

Kombinationen av otydliga mål och begränsade resurser i offentliga organisationer kan resultera i förenklingar och standardisering av inköpsförfaranden där det inte är direkt motiverat eller lämpligt. Det kan exempelvis ske när det gäller inköpsförfaranden för mer komplexa varor och tjänster. Följden kan bli att inköpsprocessen inte anpassas till kontraktsföremålet.

För att uppnå goda resultat inom inköp krävs både tydliga mål och resurser som motsvarar ambitionsnivån. Resurserna kan finnas i olika delar av organisationen, inte uteslutande inom inköpsorganisationen. Ytterst handlar det om en bedömning om och fördelning av resurser. Man ska också komma ihåg att viss kompetens och vissa resurser ibland är bättre att ta in externt.

Det är viktigt att aktuella samhällsmål kan ställas inom ramen för god ekonomisk hushållning. Var observant på vilka tidsperspektiv som gäller och hur kostnader och vinster fördelas.

Hantera risker som kan uppkomma

Kommuner och landsting måste även hantera risker som kan uppkomma vid uppfyllande av samhällspolitiska mål. Kostnader sker i närtid. Nyttan inträffar i framtiden och den är oftast också mer riskfylld. Kommuner och landsting måste dels medvetandegöra, dels identifiera sätt att hantera, risker av detta slag. En möjlig väg framåt kan vara att använda sig av olika riskhanteringsverktyg.

Se till inköpsfunktionens olika behov

För att inköpsfunktionen ska fungera väl krävs det ett engagemang från ledningen. Ett stort fokus på medarbetarna och att bygga bra arbetsteam är en central del i detta.

Ledningen har en viktig roll i att skapa goda förutsättningar för ett bra samarbete, inklusive kommunikation, inom och mellan arbetsgrupper. Det är inte ovanligt att inköpsorganisationer förbiser vikten av dessa frågor till förmån för frågor relaterade till exempelvis teknik och information. Men fokus bör alltså även riktas mot att koordinera och stärka samarbetet inom och framför allt mellan medarbetargrupper som är involverade i inköpsarbetet.

Följande punkter kan vara värt att tänka på:

  • En del av ledningens insatser kan vara att underlätta effektiva teamprocesser (såsom att teamet fungerar väl i det dagliga arbetet, vilket inkluderar både intern och extern kommunikation), och att erbjuda möjligheter till utbildning med syfte att stärka förmågan att arbeta i team.
  • Ledningen bör uppmärksamma förekomsten av väsentligt skilda kulturer mellan avdelningar och olika expertgrupper och eventuella friktioner mellan dessa, då det kan ha en negativ inverkan på samarbetet internt i organisationen.
  • Andra viktiga aspekter för en väl fungerande inköpsfunktion är dels delegering av ansvar till inköpsfunktionen, i den meningen att medarbetarna upplever att de har inflytande över sitt ansvarsområde, dels integrering av olika ansvarsområden. För att underlätta inköpsarbetet, behöver även ansvar och roller vara tydliga i riktlinjer såväl som i handlingsplaner.

Vikten av att ha och ta tillvara kompetens

För att kunna arbeta strategiskt med inköp, måste medarbetarna ha nödvändig kompetens om organisationens mål och hur dessa ska införlivas i det praktiska arbetet. Andra viktiga delar av ett inköpsstrategiskt arbete är gedigen kunskap om marknaden, lagstiftningen och hur den ska tillämpas i förhållande till de mål som organisationen har, samt kompetens inom kravställning.

Kompetensen hos olika experter i organisationen är nödvändig för att kunna genomföra bra inköp. Det är bra att tydliggöra detta internt i organisationen. Medarbetarna behöver ofta ta del av varandras kunskap och, när det behövs, lära av varandra. Förmedling av kunskap och kompetens mellan olika avdelningar som är involverade i inköp kan i vissa fall behöva underlättas med stöd från ledningen, så att kompetensen hos medarbetarna tas tillvara och att även lärande kan ske mellan olika expertgrupper.

Senast uppdaterad:

Relaterad information