Framgångsfaktorer för beställarnätverk
Att starta ett beställarnätverk inleds med att identifiera ett större behovsområde eller en större utmaning. Utvecklingen av en lösning är i dessa fall beroende av samverkan mellan offentliga och kommersiella aktörer. Det finns ett antal faktorer som är avgörande för framgången i att starta och driva beställarnätverk.
Innehåll på denna sida
Redan innan starten av ett beställarnätverk behöver initiativtagare till beställarnätverk inspirera potentiella beställare och visa på den förväntade nyttan som uppstår när marknaden erbjuder lösningar som möter en utmaning. Det kan vara att exempelvis samhällsnytta i form av att hållbarhetsmål uppnås. Det kan också innebära besparingar eller ökad kvalitet. Att därefter bygga upp ett beställarnätverk kan ta olika lång tid beroende på:
- hur tydligt behovet är
- intresse hos beställarna
- ekonomiska förutsättningar
- vilken beredskap som finns hos berörda intressenter.
Fem framgångsfaktorer
Vi har identifierat fem framgångsfaktorer för att starta och driva beställarnätverk. Framgångsfaktorerna är delar som tillsammans bildar en större helhet. De är inte isolerade områden utan påverkar varandra. Genom att ta hänsyn till alla fem faktorer i planeringen av nätverkets arbete så kan arbetet fungera bättre. De framgångsfaktorer som identifierats är:
- Målbild – Vad vill vi uppnå?
- Struktur – Vem ska delta? Vilken arbetsordning ska vi ha?
- Engagemang – Varför är det intressant att delta?
- Kommunikation – Hur håller vi nätverket levande och närvarande?
- Finansiering – Hur ska vi överleva hela vägen?
Film: Fem framgångsfaktorer för beställarnätverk
För att starta och driva ett beställarnätverk behövs en idé om vad nätverket är till för och vad det ska uppnå. En fungerande målbild ska vara gemensam för samtliga deltagare och kan också definiera ett tematiskt område att samlas kring. Det handlar om att enas både kring kortsiktiga och långsiktiga mål. Detta är viktigt både för att kunna visa på resultat i närtid såväl som att målen ska motivera deltagare att medverka i långsiktiga processer.
Målbilden ska:
- ta avstamp i och vara drivet av verksamhetsbehov
- vara sprunget ur ett tydligt gemensamt behov som förenar nätverket och dess utvecklingsarbete.
- göra det möjligt att samarbeta för att skapa effekt i verksamheter, nytta för medborgare och bidra till utvecklingen av ett hållbart samhälle och uppfyllandet av de globala målen.
Det är en fördel att ha någon form av dokument, en överenskommelse eller en programförklaring, som ger en övergripande bild av vad nätverket står för. I dokumentet beskrivs uppdrag, aktiviteter och planer för framtiden. Dokumentet bör också ligga till grund för intern och extern kommunikation. I detta bör det framgå vilken nytta arbetet i ett beställarnätverk har för deltagarnas egna verksamheter och för omvärlden. Därmed kan det vara behjälplig för deltagarna att förankra sitt arbete hos sina överordnade.
Ett beställarnätverk behöver en genomtänkt struktur som främjar syftet och gör det möjligt för nätverket att åstadkomma resultat. Det behövs beslut för hur många deltagare som ska ingå och vilka kompetenser som ska tillföras. På grund av att deltagande i nätverk är starkt kopplat till olika individers kompetens är ett deltagande i de flesta fall personligt.
Beställarnätverk är ett tvärprofessionellt samarbete, där en av de stora vinsterna är att beställarna kan dela och nyttja varandras resurser. Tillsammans får nätverket en hög och unik kompetens. Ju fler deltagare desto starkare är nätverket både kompetens- och resursmässigt. Rollerna i organisationen bör spegla nätverkets alla delar. Exempelvis bör behovsägare och sakkunniga inom nätverkets behovsområde vara representerade tillsammans med bland annat tekniker, IT- och digitaliseringskunniga, verksamhetsutvecklare, innovationsledare, jurister, upphandlare och ekonomer.
Eftersom ett nätverk i stor utsträckning kommer att arbeta i projektform behövs även tillgång till kompetent projektledning. Projektledningens roll är ofta att vara förändringsledare.
Goda förutsättningar för beställarnätverk skapas genom en tydlig struktur som är flexibel och snabbt kan förändras och anpassas till den kontext som nätverket verkar i. Organisationens struktur har inget egenvärde utan ska styras av mål och förutsättningar.
Det bör finnas en beredskap för att strukturera om nätverket utifrån leveransförmåga, förändringar i uppdrag och om nya utmaningar uppstår. Denna förändringsförmåga är viktigare än nätverkets förmåga att göra långsiktig detaljplanering. Generellt har alla beställarnätverk
- en styrstruktur
- en kontaktskapande, erfarenhetsutbytande och kunskapsbyggande struktur
- en arbetsgruppsstruktur.
Dessa strukturer kan på ett internt plan förknippas med organisatoriska nivåer, såsom strategisk, taktisk och operativ.
Styrstruktur
Nätverkets styrstruktur kan variera. Både insikter om behov och möjligheter spelar roll för vilken styrmodell som är lämplig, men också vikten av beslutande funktioner inom de upphandlande organisationerna. De nätverksdeltagare som har högst insikt om behoven och beställande verksamheters förutsättningar att bemöta behoven, bör vara väl representerade i den process, eller i den grupp som styr nätverkets arbete. Samtidigt har beslutande funktioner inom upphandlande organisationer en central roll. De är mottagare av nätverkets resultat och ska i nästa skede upphandla och implementera de nya lösningarna, samt ta del av de positiva effekterna av innovationerna.
Styrstrukturen bör förhålla sig till beslutsfattande funktioner. En struktur med kontaktskapande, erfarenhetsutbyte och med kunskapsbygge ska ge förutsättningar för utbyte mellan såväl nätverksdeltagare och akademin, som med marknadens aktörer. Det gäller dels för kunskap inom behovsområdet, dels för utveckling av nya förberedande upphandlingsmetoder och innovationsarbete.
Alla beställarnätverk har en arbetsgruppsstruktur som innehåller en samordnande sekretariatsfunktion och därtill olika projekt- och arbetsgrupper. Sekretariatet har den samlade bilden av nätverkets olika projekt och deltagare, samt ansvaret att kommunicera. Nätverkets olika projekt behöver kompetens och resurser som bemannas utifrån beställarnas organisationer.
En fungerande struktur har även praktiska aspekter:
- bör ha en ledare som är förtroendeskapande och måldriven
- för deltagarna är det viktigt att kunna planera arbetstiden i nätverket i förhållande till sitt ordinarie arbete i den egna organisationen
- bör tydligt ange antal fysiska möten per år, format på dessa samt vilka former för beslut som gäller.
Involvera leverantörer och andra externa intressenter
Marknaden följer sin egen logik som inte alltid ligger i linje med de upphandlande organisationernas agenda. Potentiella leverantörer bör inte ingå som deltagare i nätverken, men det är bra om de finns representerade nära beställarnätverket. Ett sätt att skapa närhet kan vara genom utskott eller referensgrupper. Mycket av den innovativa utvecklingen sker hos potentiella leverantörer och det är svårt för beställare att åstadkomma behovsbaserad innovation utan dialog med marknadens parter.
Ett nätverk bör tidigt besluta hur det ska förhålla sig till externa intressenter som potentiella leverantörer och branschorganisationer. Eftersom beställarnätverk är ett sätt att samla köpkraft och kompetens från beställarsidan, bör leverantörssidan inte ingå som deltagare i nätverken. Marknadsaktörer kan i stället tillföra nätverken värde i marknadsdialoger, relevanta projekt, externa utskott eller referensgrupper.
I vissa projekt och perioder är det betydelsefullt att ha med forskare och andra relevanta aktörer inom ett ämnesområde. Genom nätverken kan man bygga en samarbetsstruktur utifrån det som brukar kallas en trippel-helixmodell, där forskning, marknad och offentliga aktörer samarbetar och skapar mervärde. Ett beställarnätverk går också att utveckla till ett så kallat quadruppel- eller pentahelixnätverk som även inkluderar slutliga användare och civilsamhälle. Även investerare kan ses som en viktig aktör för ett nätverk att samverka med.
Ett beställarnätverk överlever inte utan engagemang hos deltagarna. Att skapa engagemang handlar om att göra nätverket intressant för deltagare och innebär ett värde för den som väljer att bidra. Ett beställarnätverk behöver därför formulera ett bra erbjudande till sina deltagare, samt vara beredd att leva upp till detta.
Förutom en ständigt pågående kommunikation med och mellan deltagare i nätverket pekar erfarenheter från befintliga beställarnätverk på vikten av att kommunicera även med andra, externa parter. Bland annat behöver nätverket kommunicera med deltagarnas egna organisationer och andra intressenter. Dessa behöver veta vad nätverket åstadkommer för att kunna tillvarata resultaten för att utveckla sin egen verksamhet. I det här fallet behöver arbetsgivaren förstå vilket utbyte deltagaren ger.
Andra typer av organisationer som är viktiga att kommunicera med är kommuner och myndigheter som inte är representerade i nätverket, nätverkets finansiärer samt potentiella leverantörer och branschorganisationer.
Beställarnätverk är i behov av både lång- och kortsiktig finansiering, för att kunna möta sina målbilder. Nätverken behöver vara skickliga på att visa samhällsnyttan och vinsten med nätverket för potentiella finansiärer. Dessutom kan leveranser och resultat behöva förmedlas kontinuerligt. Utan långsiktig och förutsägbar finansiering lever nätverken med uppgiften att under många år arbeta med samhällets stora utmaningar, samtidigt som de inte vet om verksamheten kan bedrivas när innevarande finansieringsperiod tar slut. Detta riskerar att skapa kortsiktighet och osäkerhethet hos deltagare och därmed svårigheter för nätverken att vara trovärdiga som arenor för att lösa långsiktiga utmaningar eller stora problem. Därför finns ett stort behov av en genomtänkt modell som kan tillgodose nätverkens grundfinansiering över tid.